Преди повече от 30 години Masaaki Imai пише книгата „Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success“. Чрез тази книга терминът е въведен в западния свят. Днес Kaizen ™ е признат в световен мащаб като основен стълб на дългосрочната конкурентна стратегия на организацията. След въвеждането на този термин като систематичен подход за подобряване на бизнеса, компаниите, които прилагат Kaizen ™ непрекъснато дават превъзходни резултати.
Да се поучи от опита на японците, да види как Kaizen работи на практика, Гена Събева се включи в организираното от Kaizen институт – Румъния обучение от 11 до 19 май.
Предизвикателството Kaizen Гена пое заедно с Даниела Пеева, неин партньор в основаването на първата национална платформа за колективно финансиране Patient Capital Ltd и в инициативите Борд Проектно финансиране и Нощ на индустрията. И двете споделят философията за непрекъснато усъвършенстване, а Kaizen е именно това.
След връщането си в България Гена Събева и Даниела Пеева поемат поредната си инициатива – да установят Kaizen институт в България, защото са убедени, че това било изключително полезно на българската индустрия.
Интервю с Гена Събева, предприемач и визионер:
Как научихте за Kaizen и каква беше мотивацията ви да отидете на това обучение?
Отдавна ми се искаше да отида в Япония. Но не като турист, а на някакво обучение. Не съм мислила конкретно за Kaizen, но за възможността научих от Георги Стоев от Българската търговско-промишлена палата. Той знаеше отдавна за моето желание да посетя Япония с цел обучение и ми сподели поканата на Kaizen институт – Румъния за “The Japan Kaizen Study Tour”.
За Kaizen не знаех почти нищо, само бях чувала. Но аз винаги съм се доверявала на моите вътрешни чувства и реших, че това ще е подходящо за мен. Така се включих и поканих и Даниела Пеева, с която работим. Двете с нея бяхме единствените от България. Групата беше от 18 човека, от които 12 от Румъния, двама от Словакия, един от Чехия, един от Северна Македония и ние двете от България.
Не търсех предварителна информация за това, което предстои да видя и науча там. Но Даниела беше много подготвена, включително с програмата и дори с местата за настаняване, които бяха предвидили организаторите. Отидох без предварителни очаквания, с идеята да разбера повече за Kaizen, за Тойота, какъв пример дават. В Япония бях за първи път, исках да я посетя не просто като турист, а да имам мотив и това беше моя мотив да отида.
Какви бяха първите ви впечатления от Япония?
Деля страните в света на две: такива, които бих посетила втори път и такива, които не бих. Япония със сигурност е място, което бих посетила отново, но не заради красотата, която обикновено търся другаде.
Първото ми впечатление беше изключителната любезност на японците. И това много ми хареса. Усещаш я веднага с тяхното покланяне, усмивка и желание да ти помогнат. В момента, в който напуснеш Япония, веднага усещаш разликата – без моля, без нищо уважително, без респект към човека.
Хареса ми дисциплината. Като се каже 8 часа, е точно 8 часа. Не чакаме никой, не се мотаем, цялата група се подравняваше по това тяхно изискване. Много се държи на точността.
И на чистотата. Това е другото, което ме впечатли. Никъде няма кошчета за боклук, но е безупречно чисто.
Какво представлява “The Japan Kaizen Study Tour”?
Реално ние имахме за задача да научим какво прави Тойота през Втората световна война, през 1950 година, когато нямат пари и са пред фалит, за да излезе от това състояние. Те казват – нямаме пари, нямаме възможности, но имаме хора и се обръщат към хората. Поставят си за цел да повишават техния капацитет, техните умения и се съсредоточават върху това да дадат отговорност на хората да взимат решения и да са много обвързани в процеса на производството.
Ако в повечето фирми, производители, имаме процес едно, процес две, процес три и т.н. и накрая имаме оценка на качеството, то „Toyota Production System“ казва следното: ако преминем през всички процеси и накрая е оценката на качеството, то тогава ние трябва да започнем от начало, а това е сложно и скъпо. Затова ще делегираме на всеки един работник, който отговаря за един процес, да отговаря за качеството, което той подава на следващия човек и следващия да проверява това качество. Това повишава качеството и минимализира загубите. Освен това дават възможност всеки един от работниците да дава предложения за подобрение на процесите. Защото Kaizen означава да елиминираш загубите и да премахваш излишното. Kaizen означава усъвършенстване, едно постоянно усъвършенстване.
Днес в Kaizen е вложено много повече. Това е концепция за постоянно подобряване на процесите чрез усъвършенстване на хората. Това е начин на работа, начин на управляване на процес, подход.
На база на системите TPS /Toyota Production System/ и TMS /Toyota Management System/ 30 години по-късно американците правят собствена – Lean; стъпват на принципите на Toyota и го внедряват.
Приложима ли е философията Kaizen в България?
Аз направих няколко поста във Фейсбук по време на престоя си в Япония и коментарите бяха различни. Някои собственици на фабрики за производство казаха: Ние опитахме, похарчихме много пари, ама работниците казаха „Шефе, това няма как да стане.“ Други казват, че са нужни от две до пет години, за да се внедри една такава система на работа.
Имахме възможността да влезем в много фабрики, на места, където обучават фирмите как да внедрят всички тези процеси в бизнесите. Ходихме в тренировъчен център на Тойота, където трима пенсионирани служители обучават както нови служители, така и всеки, който иска да се научи на това. Те се обръщат един към друг с думата сенсей /учител/. Видяхме как се прилага Kaizen в завод за сапун, в металургично предприятие, в малък цех и в голямо производство с над 500 човека. Видяхме как картата канбан, се препредава от един човек на друг, до доставчика. През цялото време тази карта съпътства продукта.
Нагледно в тренировъчния център, където прекарахме цял ден, видяхме установка на поточна линия, на която се сглобява радиатор за автомобил. Разделихме процеса на отделни етапи и с хронометър измервахме колко секунди са необходими за всеки един етап. Това е първа стъпка. След това всеки един от групата започва да дава предложения какво може да се подобри, че да станеш по-ефективен. И в крайна сметка ние намалихме няколко пъти времето, защото променихме всичко. Поточната линия вече не беше под прав ъгъл, а линейна, подредихме по друг начин мястото, на което се поставят радиаторите и т.н.
30 000 предложения за подобряване на процеси получава годишно Тойота от работниците. Някои от тях се внедряват, други не, но това е възможност за принос към компанията. Тук рядко се дава думата на работниците.
Какво ми направи впечатление в тренировъчния център? Тримата мъже, които ни водеха обучението, бяха между 60 и 80-годишни. Те са започнали в Тойота веднага след завършване на образованието си. 45 години работя в Тойота и днес продължават като треньори и обучители, защото са пожелали. Смятам, че човек, който наистина така добре познава процесите и културата на една компания, не може просто да бъде пенсиониран. Според мен това е много грешна практика, защото си със силите да обучаваш другите, ти си по-мъдър.
Какво смятате, че можете да приложите в своите бизнеси?
Kaizen има смисъл както за търговски компании, така и за консултантски компании, най-вече за производствени. Но Kaizen е и за лично усъвършенстване, защото животът ни е една поредица от процеси.
Аз постоянно се старая да усъвършенствам. В Kaizen фокусът е върху склада. Складът е първият елемент, на който ти обръщаш внимание, а складовите наличности дават най-голяма загуба от всички процеси, генерират най-много разходи. Когато имаш много продукция, трябва да я складираш, да строиш складове, да я подреждаш, да имаш хора, да я местиш… Изключително много е складът и той трябва да се държи под око, да се менажира постоянно, защото той може да те фалира.
Аз, когато създадох ВИТ-Борсата за матраци през 2009 година, първото нещо, което направих, беше именно това – да елиминирам складовите наличности. Държах хиляди матраци на склад и продавах една марка. Казах си: Аз, за да съм много по-полезна на клиентите, искам да продавам всички марки матраци. Обаче тези всички марки, ако трябва да ги складирам, това става една огромна инвестиция, която не би се изплатила по никакъв начин. И тогава направих системата, която претърпя няколко пъти промени и по която работим днес. Реално точно това съм направила.
Сега, точно преди да замина за Япония, аз се фокусирах върху транспорта на матраците и логистиката и виждам възможност за подобрение.
Така че аз постоянно се старая да наблюдавам процесите и да ги оптимизирам. Като това не е по описана някъде система, а по-скоро наблюдавам и действам. Докато Kaizen е вече установена технология, форма, в която описваш всяко едно действие на работника, осмисляш го, правиш оперативки, изговаряш го… Реално всеки един собственик, който оцелява дълги години на пазара, е ефективен, за да съществува, но винаги може още. Японците казаха така: Точка А е много ясно да оцениш съществуващата ситуация. Точка Б е идеалната ситуация. Разстоянието между точка А и точка Б се нарича проблем. Този проблем ти трябва непрекъснато да решаваш и да си поставиш над идеалната ситуация още една, следващата идеална ситуация и в разстоянието между идеалната и следващата идеална ситуация идва следващ проблем, който решаваш. Трябва постоянно да работиш, за да изчистваш процесите, така че те да станат безкрайно ефективни.
Според японците, трябва да се фокусираш най-много върху това да намаляваш разходите. Да, трябва да продаваш, но имаш и конкуренция, да, важно е и качеството, но имаш конкуренция. Да намалиш разходите зависи само от теб.
В самолета към Япония и обратно четях книгата „Made In America“, която е за създаването на най-големия търговец на дребно в Америка – Walmart*. Основателят Сам Уолтън също посещава Япония и прилага голяма част от наученото в своя бизнес. Това изключително много му помага да стане Капитанът на търговията, както го нарича самият американски президент тогава. Голяма част от принципите той прилага и преди Япония, но там вижда, че е на прав път, ориентира се и продължава да добавя ефективност.
Посещението в Япония ми беше изключително полезно и от гледна точка на Събеви груп, семейната ни компания, която е фокусирана в индустриалното строителство. Сега вече ние можем да помогнем на нашите клиенти и като им дадем информация за Kaizen. Аз нямам намерения да ставам треньор и да обучавам, нито да се сертифицирам, но разбирайки какво е Kaizen, ще го препоръчвам. Вече дори ми писаха не малко хора. Българин, който живее в Словакия ми писа, че повече от десет години помага на компаниите в целия свят да внедряват TPS и TMS, така че аз бих могла да насочвам хората, които се интересуват и би им било полезно.
С Даниела Пеева искаме да установим Kaizen институт в България. Смятаме, че това би било полезно – да се говори за всички тези ползи за българската индустрия.
Пътуването до Япония връща Гена назад във времето, преди около 30 години, когато се запознава с един възрастен мъж, българин, който живее във Венецуела, на който първия въпрос към нея е: „Japan original?“. Тя не разбира веднага въпроса му, но в последствие става ясно, че той я пита дали е оригинална японка.
„Каква оригинална японка може да съм аз?! Но ето, този българин, който е прекарал целия си живот във Венецуела, видя нещо японско в мен.“
*Walmart притежава над 10 500 магазина в повече от 25 държави по света, като те работят под множество различни имена. Компанията оперира под името Walmart в САЩ и Канада, като Walmart Mexico y Centroamerica в Мексико и Централна Америка и като Flipkart Wholesale в Индия. Тя притежава и обекти в Чили, Канада, Южна Африка и др.
Walmart е най-големият частен работодател в света с над 2,3 млн. служители. Компанията е публично търгуван семеен бизнес.
Историята на успеха на Walmart е класически пример за реализацията на американската мечта.
